创始人早期做三件事：商业模式、找人用人、资本对接。选人用人是一个持续不断要做的，但要不断找到优秀并合适的人，优秀不一定合适，但合适的要变得越发优秀。
这两年O2O火了，这其中的创业公司不乏有行业经验丰富的创业团队，但更多的是行业背景经验不足，团队成员的职业经历也不算丰富，但因020的风口，资本的驱动吹起了“人才泡沫”。我想很多创始人都和我一样都疼：“现在的人怎么这么贵，好人才怎么这么少”。
各公司到处挖人的盛况在几年前的团购市场曾经出现，团购公司带着雄厚的资本，基于短期扩张的目的，到处用泡沫极大的高薪诱惑，以及远高于被挖者的原岗位职位和待遇，三级跳般的薪资如同兴奋剂般促使候选人心动。
近两年这一情景则是集中体现在电商020领域，特别是B轮之前初创和前两年快速扩张期，尤为明显。
本人出身BAT，自03年起在阿里任职八年，现在的身份是一名连续创业者，这双重经历让自己沉淀了一些体悟。
在电商领域摸爬滚打十二年，最终选择了泛电商及020人才垂直招聘的事业，创办电猴网，为帮助到更多的企业包括初创型的公司，能够在人才方面得到满足，我想这是我愿意去做也是能做到的一件事吧。
关于初创团队与人才，聊聊我的看法：
尽管有一个理论是初创期重要的是团队，但这个理论也并不是适用于每个创业团队身上，因为如果商业模式本身不具备竞争力，或创始人自身沉淀太单薄，以及团队成员背景和理念差异太大等因素，会造成引进的人才无用武之地，甚至带来内部的不和谐和不团结，反而是埋下了团队危机的隐患。
另外，还有一个凸显的问题就是引进的资深人才，并没有一个很清晰和具体的标准，再加上很多创业人们并不具备独立判断人才的眼光和经验，造成引进的人才与自身需求不对称，或不足以支撑其角色定位的情况频频出现，这种现象比较多的是从某大型平台公司挖到一名一线地推人员，来到创业团队做地推负责人;或从某技术公司挖到开发工程师，来到团队做技术总监甚至CTO等等。
之所以出现如此情形，源于创始人本身职业经历不足，但又迫于发展的速度压力，只能采用拔苗助长的方式来“撑起”团队的高端职能结构，但却严重忽视了一个关键点：大平台的人才往往是职能分工细化，没做到一定的管理岗位情况下，往往是专业型人才，而非统筹型或管理型人才，也无法满足创业初期应对各类突发事情及团队搭建的综合能力。
同时，很多的高端人才即便是有足够的实力和阅历，但也未必适合初创阶段的团队，造成另外一种资源不对称的情况出现，不仅没有推动发展速度，反而还拖慢了步伐甚至团队搭建进度。
对初创阶段的人才选用建议：
1，能找到有一定了解的人，尽量先选择这一类优先，因为早期最重要的是志同道合的创业拼搏理念。
2，早期的核心团队可以有分工，但不能分工到太细，这样会把进展押宝到某个人身上，进展速度风险较大。
3，无论核心团队是怎样的分工和职能定位，但明确的头衔和职位不要在早期正式任命，也是为组织负责的体现。
4，选人时主要是看实战经验，而非理论理念，现在是信息共享时代，理念和理论是最没有实战意义的了。
5，选定人后不要三级跳式的职能定位，建议比之前的职业背景高一个层级的定位做起点，并留出空间是上策。
6，不要迷信大牛大咖，高举高打的手法不适合创业初期，但大公司的中层主管经理及技术骨干比较务实和接地气。
7，没有人眼光100%准确，如果选用后发现不足以担当，在判断精准的情况下，让其脱离本职能，不要拖沓，找到对其更合适的职能远比继续拖沓着好，因为时间宝贵。
8，早期的资历不深的老黄牛型成员，务必要让他们高速成长，并在未来找到合适的职能上委以重用，但也要明确当下必须拼到无人能敌，这是对组织最大的价值体现。
9，创始人早期做三件事：商业模式、找人用人、资本对接。选人用人是一个持续不断要做的，但要不断找到优秀并合适的人，优秀不一定合适，但合适的要变得越发优秀。
以上是对初创公司选人方面的一些看法，与一路奔跑着的创始团队们共勉。
