一般而言，客服团队在公司里拥有双面身份。
公司里的边缘团队？NO！
史蒂夫· 乔布斯也许不会想到，他的那句名言，“顾客不知道自己想要什么（People don’t know what they want）” 把许多人带偏了，认为用户调查无意义或者不重要。事实上，乔布斯还说了另一句话： “我们是为自己生产（产品），我们自己决定这个产品到底好不好。”
即便是乔布斯这种 “我即用户” 的自信，也未能使他逃脱因为忽视用户反馈、忽视市场调查而栽跟头的境地。
我做了将近 15 年的产品，深知用户需求和反馈对产品的促进作用。在我看来，客服是公司里不容忽视的团队。他们离用户更近，能听到用户更真实的声音。他们绝不是接接电话打打杂的小角色，也不是接受用户吐槽甚至谩骂的受气包，更不是公司里可有可无的边缘人。客服连接用户与产品、运营、技术、销售……在公司里是一个中间角色。（这里提到的客服，是大客服概念，在有些公司客服还承担销售职能，有时甚至被称为运营。）
在世纪佳缘，产品的优化和迭代，客服的建议占到 60% 以上。在奇虎 360，一个近百人的运营中心承载着用户反馈的收集和跟进工作，运营中心的意见和建议是产品迭代优化的重要来源。
在十月呵护，业务和客服的配合非常多。
比如，新业务上线前，如果是大功能，我们会进行客服培训，上线申请需经过客服负责人确认，以确保业务规则和逻辑都培训到位了。
对于业务小功能，比如 Bug 改进，上线前要进行业务规则的周知，确保客服部了解之后才能上线。此外，对于客服定期收集的用户反馈，业务部门要进行分析讨论，给客服反馈，确定是否优化，并告知详细的计划安排。
一个典型客服中心的双面身份
一般而言，客服团队在公司里拥有双面身份。
对外：他们面向用户——为用户提供服务咨询、收集用户意见和反馈（以优化产品）、对用户进行售前消费引导和售后服务支撑。
对内：他们也承担 4 种角色：发现线上 bug 并跟进、收集功能优化建议、丰富用户档案体系，支撑市场公关工作。
具体而言，客服中心在一家公司的定位取决于每家公司的业务模式。在十月呵护，客服团队偏向于售前咨询和售后支撑。
一个客服可以承担多种功能，没必要为了让业务界线清晰，让一部分人专门负责售前，另一些人专门负责售后。业务清晰的好处在于职责明确，坏处在于各家自扫门前雪，不是我的事我就不管。
案例分析：客服在十月呵护业务体系中发挥的作用：
支撑市场公关工作。当市场部或公关部做 C 端活动或产品调研，比如首单优惠、会员分享会，最初由业务部门主导。等到活动发布，客服团队就开始行动，提供面向用户的活动信息咨询服务。这要求客服了解市场公关工作。
丰富用户档案体系。用户在线咨询或预约十月呵护的上门服务时，可能没有在平台上留下预产期、产检医院偏好等资料。客服可以与用户沟通，在后台完善用户档案。
收集优化建议。公司内部员工因为太了解产品流程，做产品测试时不容易犯用户可能犯的错误，很难真实模拟用户。此时，客服就成了最重要的优化建议信息来源。举个例子，十月呵护曾经上线一个收费会员产品，客服接到用户的电话咨询：产品介绍上的这个功能我没看懂，这个服务到底包不包含……客服再把相关问题反馈给产品部门，由他们来优化产品介绍和功能展示。
如何搭建客服体系？
定位确定之后，what's next?
Step 1 : 细化岗位需求。
岗位需求根据客服团队所需承担的职能确定，人员数量根据业务量确定。一般而言，与用户关系最密切的客服需求是在线咨询、上门接待、电话客服，其次是资料审核、留言回复、信息安全的保障。
因业务和模式不同，不同公司的客服需求也会有差异。比如，世纪佳缘有个重要的客服团队——网络安全团队。他们负责用户的信息安全，和交友中的骗子、酒吧托儿等人斗智斗勇。
安全团队控制 3 个节点：事前，用户资料审核阶段，异常资料会进入安全审核系统，比如有些人工资写得特别高，没有照片，同一 IP 频繁注册；事中，如果有人在一分钟内发上百封站内信给一个特定条件下的许多人，这类钓鱼行为也会进入安全核查系统；事后，有用户投诉，比如被骗钱了，也由安全团队处理。
客服团队还需要强大的质检、招聘培训、反馈等支撑团队。其中，质检小组非常重要，负责对所有客服岗位的工作进行质量检查和品控。一方面，质检小组成员要保证公平公正，还要了解业务。
对客服的招聘和培训主要看公司的业务需要。现在十月呵护的客服团队人数比较少，以内部培训为主，招聘统一由 HR 部门负责。
如果客服团队人数多，加上客服团队流动性较大，可以在 HR 团队里单独拎出一个客服招聘团队，或在客服团队内部组建专门的招聘小组，进行频繁的笔试、面试、入职、离职等工作。
Step 2 ：细化人员配置、设备配置以及平台支撑
人员配置指需要多少人，设备配置指交换机、设备人员补充、电话之类。平台支撑指我们是否需要为客服做一套中控系统，还是现有系统就符合要求。
决定以上的，主要是如下 6 个因素：
客户群体数量。客户多客服就多。
外部需求数量。这决定你需要一个呼叫中心，还是正常客服团队。
专业要求高低。这对客服能力要求、招聘客服的职位描述都有所不同。
实时性要求高低。举打车软件的例子，相比 Uber，滴滴对客户服务的即时性要求较高，因此有客服电话。而 Uber 只提供了邮件沟通这个渠道，回复不一定及时。因此，如果你希望用户有问题随时能找到我，同时需要在线咨询和电话客服；如果对实时性要求不高，在线客服、留言反馈就可以。
客服的工作时间要求。多数岗位的客服都是 7×24 小时的，因此至少一天要排 3 班，每周至少余出一个班才能倒过来。在十月呵护，早晨 9 点到晚上 6 点可以接听用户电话，这个时间之外只接受用户在线咨询。
业务耦合度高低。如果耦合度不高，比如客服只提供咨询服务，用微信号等方法就可以提供 24 小时咨询，无需与大后台建立联系；如果客服的工作跟业务耦合度非常高，比如客服需通过相关系统帮助用户进行下单、取消订单等操作，建议自建第三方平台或做接口，给客服提供相应功能。
Step 3 ：明确岗位在业务流程中的角色
产品上线、数据分析、现有业务评估、产品改进……客服在不同的业务流程中扮演不同的角色。
以非付费类的产品为例，上线了新产品或新功能，从发布到后期不断更新迭代，整个流程可以分为两个阶段。
第一个阶段 insight（洞察），客服的角色主要是：1，产品咨询/信息采集，业务组通过电话、在线、接待团队接受用户咨询、解答疑问，对产品的意见和建议进行采集；2，信息/数据的整理和分析，进行 BUG 收集等工作，并把信息和反馈提交给相关的产品或运营团队，进行初步分析；
第二个阶段 action（执行），客服的角色主要是：1，产品上线前，培训组或业务组对客服进行业务并及时更新产品 FAQ；2，产品上线后，客服团队进行反馈和跟踪，复现情况搜集。
Step 4 ：确定客服岗位所需的流程
确定两到三个月的工作流程。每个公司根据业务不同，工作流程不尽相同，总体而言，下面四个方面比较重要：
第一，确定部门组织结构。总结构由客服的关键岗位和人员配置决定。比如，2 位电话客服，1 位在线客服，再加一个客服小组长带领手下的三个人。如果在线客服 10 个人，电话客服 20 个人，可能两个组各需要一个 Leader，整个客服团队还需要一个大 Leader。
第二，划分各个岗位的工作职责。做什么、担任什么角色、起什么作用。
第三，把用户的每个需求点都计划出来，变成可执行的工作流程。从接到用户请求到完成服务的整个过程，用流程图标出客服需要做哪些事。
拿十月呵护举例子。用户借助客服进行人工下单，客服要问出哪些信息，在什么平台上如何操作，在什么地方报错，什么样的提示代表下单成功，用户要退款，客服要知道怎么核定，怎么进行退款申请，在退款申请的过程中还会涉及到哪些部门，这些部门会什么时间点进行处理，一切都需要一清二楚。
第四，通过业务培训文档、知识库，对业务进行详尽描述。衍生出来要做的是 FAQ——用户可能问的问题和话术。客服解答用户疑问时，不能把知识库的东西直接搬过来，需要一些引导，例如当用户体验产品时出现异常情况情绪急躁，客服先要进行安抚。
当业务有变化，或发现有些用户问题客服团队解释不了时，客服管理者就要及时更新 FAQ。十月呵护客服团队每周开一次客服团队的会，客服专员把自己解决不了问题反馈给主管，主管对问题进行记录和处理。客服主管把所有的疑难问题列出来，由产品或销售部门给出统一的标准话述，客服来执行。
所有流程全都确定后，才做后续的培训和上岗工作。
以上主要是一个客服岗内部的工作流程，对于跨部门的协作流程，比如工单的流转，会涉及到其他部门的合作处理，也需要详尽的流程规范。世纪佳缘有工单系统。十月呵护团队比较小，没有工单系统。但是我们有一个流程，注明在什么情况下把什么样的信息传递给 BD、督导或产品，在什么时间从他们那获取反馈。
